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GMP LOGFILE: Leitartikel

20.03.2012

LOGFILE Nr. 11/2012 - GMP-Wissen und Nichtwissen

Der kreative Spannungsraum zwischen Wissen und Nichtwissen

von Dr. Claus Riehle

Wissen ist Qualität. Nichtwissen erzeugt Fehler. Oder kann Unsicherheit und Nichtwissen auch wertschöpfend wirken? Um diese provokante Fragestellung geht es im folgenden Leitartikel.

 

Wie viele Daten brauchen wir für “sichere Prozesse“?

„Good Manufacturing Practice“ und Daten-Managementsysteme schaffen Sicherheit und dienen dem Wissensmanagement. Beide lassen sich als Produkte der modernen “Wissensgesellschaft” sehen, die auf der einen Seite den Themen Datenverarbeitung und Wissen einen immens hohen Stellenwert zuschreiben, auf der anderen Seite werden allerdings gleichzeitig mehrere Herausforderungen erzeugt. Eine davon sind schlicht die zu verarbeitenden Datenmengen, eine andere die Vielfalt und die wachsende Komplexität der Informationen. Lawinen gleich überschwemmen sie Unternehmen und Menschen, so dass lernende Systeme eine immer größer werdende Bugwelle an Daten vor sich herschieben.

Dadurch entsteht eine paradoxe Situation: Was ursprünglich zur Stabilisierung und Sicherheit beitrug, nämlich Daten zu verarbeiten und daraus Schlüsse für Folgehandlungen abzuleiten, verkehrt sich ins Gegenteil. Wir werden inzwischen durch die Daten- und Informationsflut eher unsicherer als sicherer in unseren Handlungen, im Extremfall werden wir sogar handlungsunfähig, man könnte von einer „Wissen-Lähme“ sprechen. Nur der „Wissende“ kann zwar wählen, jedoch klingt bereits in dem alten Sprichwort „Wer die Wahl hat, hat die Qual“, eine Schwierigkeit durch, die gegenwärtig eine pathologische Note bekommt.

Reicht Effizienz-Denken in der Zukunft?

Und gleichzeitig gilt offenbar immer noch die Prämisse der Aufklärung „Wissen ist Macht“ von Francis Bacon. Diejenige Person, die weiß, ist im Vorteil, denn sie macht ja weniger Fehler – oder vielleicht sogar überhaupt keine mehr? Bewusste Prozesse sind bezogen auf die Zutaten und den Ablauf effizienter und sicherer. Das Wort „sicher“ in Bezug auf Mensch und Umwelt beinhaltet eine gewisse Absolutheit, aber wie ist das mit Effizienz? Auch das klingt absolut und hat auch eine anerkannte Gültigkeit, sonst gäbe es ja nicht unzählige Effizienzsteigerung- und Exzellenzprogramme. Aber was passiert eigentlich mit der Effizienz, wenn die Umwelt progressiver ist als ein System, als ein Unternehmen? Das heißt Märkte und Produkte, Verfügbarkeit von Energien und Ressourcen, regionale oder auch politische Randbedingungen sich schneller ändern als die Unternehmen? Und wie sollen die Menschen in den Organisationen damit umgehen? Ist das nicht die gegenwärtige Situation, die wir alle empfinden? Die Umwelt, in der wir uns bewegen, oder das Meer, auf dem wir segeln, wird rauher, unsicherer, instabiler – und das schafft permanent neue, herausfordernde Situationen.

Wie viel sind unsere Erfahrungen, die natürlich immer im Gestern wurzeln und z.B. zu hocheffizienten Prozessen und Automaten geführt haben, in einer dynamischen Umwelt und damit im bewegten Heute dann noch wert? Was davon hilft mir die postmoderne Gegenwart so zu bewältigen, dass ich als Unternehmen wie als Mensch „gesund“ fortbestehe? Gibt es Meta- oder Hyper-Muster, die die Navigation eines Systems unterstützen können, um auch in fragmentierten Zeiträumen und kritischen Situationen Orientierung zu ermöglichen und gangbare Wege zu finden? Wenn mit der Effizienz die Zeiträume verschwinden, derer herausfordernde Situationen bedürfen um neue Lösungen zu finden, um Anpassung zu ermöglichen, dann ist es um die Zukunft eines Systems eher schlecht bestellt.

Wie wird aus Informationen (verfügbares) Wissen?

Wissen ist eine Qualität, d.h. ohne „Wissen“ wird es nicht gehen, das sei vorweg gestellt; allerdings ist zu klären, was Sie oder ich unter „Wissen“ verstehen. Das Einverleiben von Daten erzeugt noch kein Wissen, sondern schafft aus meiner Sicht erst die Information in einem System. Diese Information transformiert sich in genau den Momenten zu Wissen (was Verfügbarkeit einschließt), in denen das System agiert, entscheidet und handelt, denn dann werden unsichere Situationen bewältigt (vgl. „in-Formation“, Riehle 2012). Unsicherheit geht einher mit Nichtwissen und mit der Möglichkeit, Handlungen im Nachhinein als Fehlentscheidungen einstufen zu müssen. Das klassische QM-Denken will diese Situationen vermeiden, denn es will Fehler minimieren bzw. Qualität planbar und erzielbar machen. In einen Zustand hoher Qualität zu kommen, setzt allerdings eine Lernerfahrung voraus, die sich an realen und möglichen Fehlern geschult hat. Daher finde ich es durchaus sinnvoll von „Good Manufacturing Practice“ zu sprechen und nicht von „Best Manufacturing Practice“: Da bleibt Luft für Weiterentwicklung, für die lebenswichtigen Anpassungen und damit die „Change-Prozesse“.

Sind alle Fehler unerwünscht?

Ein moderneres Verständnis von QM sieht den Fehler daher als Rohstoff für die Weiterentwicklung. Denn ein „richtig“ ist ohne die gleichzeitige Existenz von „falsch“ bedeutungslos - und damit auch „Sinnlos“. Eine Informatik nur mit Einsen würde nicht funktionieren: es braucht die Null. Ziel kann daher niemals sein Fehler zu vermeiden, sondern es gilt innerhalb der Fehler zu unterscheiden und eine Kultur für relevante Fehler zu entwickeln. Fehler mit großer Systemrelevanz, also Entscheidungen, die Existenz bedrohende Folgen haben könnten, die gilt es zu vermeiden, während Fehler mit kleiner Systemrelevanz sogar gewünscht sind. Das Credo lautet daher: lieber immer wieder kleinere, andere Fehler anstreben als Perfektion und Nullfehlerquote.

Eine Fehlerkultur ist aus diesen Gründen nicht nur eng mit der Wertschöpfung, sondern mindestens genauso eng mit der Kommunikations- und Führungskultur verknüpft. Und eine positive Fehlerkultur installiert immer auch eine positive Kultur für Nichtwissen. Denn ereignen werden sich Fehler immer, so dass der beste Fall nur der sein kann, „Fehler“ ins Systembewusstsein und damit ins Bewusstsein der Führungspersonen und damit der Organisation zu heben. Dazu braucht es allerdings ein erhebliches Vertrauen in „die Führung“, denn die Hierarchie-Ebenen müssen fehlerneutral fehlerdurchlässig sein. Transmission statt Selektion, Wertschätzung statt Geringschätzung - oder weniger Ebenen, das wirkt in die gleiche Richtung.

Lernende Organisationen

Wo eine Organisation im Hinblick auf ihre kognitive Lernkurve steht, ist daher eine spannende Frage in der Organisationsentwicklung. Die jeweilige Kommunikationskultur und insbesondere der Umgang mit Fehlern und Nichtwissen liefern davon ein Abbild. Wie wird in Ihrer Organisation mit Fehlentscheidungen und Nichtwissen umgegangen? Kann sich eine Führungskraft nichtwissend zeigen und wie gehen Sie selbst mit Nichtwissen bei Mitarbeitern um? Das Nichtwissen kommt in der klassischen Unternehmensorganisation offiziell nicht vor. Inoffiziell wird ein Teil bei Forschung und Entwicklung verortet, bei den Innovativen, bei den Querdenkern und Kreativen. Allerdings ist die Fähigkeit quer zu denken vielerorts dem Effizienzdenken zum Opfer gefallen, da man glaubte sich die „nutzlosen“ Zeiträume nicht mehr leisten zu können (vgl. Keynote-Vortrag „Die Hofnarrenfunktion“, Riehle 2010). Derselben Diskussion sehen sich innovative Unternehmensbereiche immer dann ausgesetzt, wenn das Verhältnis von Produktquote zu Ideenquote rückläufig ist. Allerdings kann Neues nur der schaffen, der sich in die Zonen von Unsicherheit begibt und auch begeben kann, der seine Aufmerksamkeit dem Unbekannten und damit dem unsicheren Terrain zuwenden darf. Denn das ist die Quelle der kontinuierlichen Erneuerung, der wertschöpfenden Akkommodation an neue Umweltsituationen. Diese Zonen des Nichtwissens und der Unsicherheit sind die „weichen Stellen“ in Unternehmen, quasi der Humus und Nährboden lebender Systeme aus dem heraus die Anpassungsfähigkeit für neue Situationen erwächst.

Wachstum geschieht im Zwischen-Zeit-Raum

Der Spannungsraum zwischen Wissen und Nichtwissen ist der Ort der kreativen Weiterentwicklung. Wer sich dieser Zone beraubt, verliert die Fähigkeit sich an neue „Verhältnisse“ zu adaptieren. Pflegen Sie Ihre unsicheren Zonen – als Mensch ebenso wie als Unternehmen - denn das sind Ihre kreativen Bereiche, ihre Wachstumszonen für Weiterentwicklung. Diese „Zwischen-Zeit-Räume“, wie ich sie nenne, werden Sie brauchen, denn die Umwelt zeigt sich seit einiger Zeit ungewohnt dynamisch. Und es ist zu vermuten, dass der Paradigmenwechsel für „Lernende Organisationen“ erst am Anfang steht.  Entdecken Sie die „Kompetenz für Unsicherheit“, die aus meiner Sicht ein gutes Management auszeichnet, als Jungbrunnen für sich selbst, für Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für Ihr Unternehmen.

Aus Nichtwissen Werte schöpfen

Bleiben wir also offen, neugierig und lernfreudig; entwickeln wir eine nichtwissende Haltung; transformieren wir Besserwissertum in sokratisches Nichtwissen, das wirkt wertschöpfend. Arbeiten wir an einer „Kultur des Dazwischens®“, an kommunikativen Zwischen-Zeit-Räumen, das ist der Acker für die Früchte der Zukunft. Schaffen wir Kommunikationsräume, wo Unsicherheit und Nichtwissen nicht bloß ihren Platz finden, sondern auch noch wertschätzende Aufmerksamkeit erfahren. Den Faktor Unsicherheit in die Kommunikationskultur eines Unternehmens zu integrieren bedeutet, aus einer Ansammlung von Produktionsfaktoren eine lebendige und damit lernende Organisation zu schaffen – ein evolutionäres Unternehmen eben. Diese aktive Form einer „sokratischen Nichtwissenshaltung“ liefert gerade in diesen Zeiten postmoderner Vielfalt und Komplexität die Basis, um neue Wege, Lösungen und Synthesen zu finden. Genau das ist die Herausforderung an ein lebendes System in einer dynamisierten Umwelt, um die Chance auf seinen Fortbestand zu wahren - denn Sicherheit gibt es darüber freilich nicht. Allerdings trägt nach meiner Einschätzung diese sokratische Perspektive auf Unsicherheit und Nichtwissen zu einer wirksamen Nachhaltigkeit essenziell bei – das könnte der postmoderne Mehrwert sein.

Nichtwissende, kreative und integrative Grüße!

Autor

Dr. Claus Riehle
goldstrom-Akademie für INTERdisziplin, Düren

http://www.goldstrom-akademie.de/

Referenzen:

Riehle, C. (2012). "Erfahrungskreis 'i' - Sensorik und Sinn(e)". Lernende Organi-sation , LO65, S.46-55.

Riehle, C. (2012). "Information vs. in-Formation - die Wertschöpfungskette geht durch unseren Kopf". Lernende Organisation, LO66, S.52-64.

Riehle, C. (2010). „Die Hofnarrenfunktion - eine systemische Perspektive auf Unternehmen und Gesellschaft“. Keynote-Vortrag . 13.9.2010, DEHOGA Fachkongress, Waldburg/Ravensburg.

Riehle C. (2010). "Operational Excellence in Production Process" in "The Pathway to Operational Excellence in the Pharmaceutical Industry", Friedli Th. et al., Editio Cantor Verlag

Riehle, C. (2011). „Wissen ist gut, Nicht-Wissen ist schlecht - oder?“. Keynote-Vortrag . 22.9.2011, Saarbrücken, 3. Saarländische Roberta LEGO Engineering Conference; 20.10.2011, Freiburg, GMP und Technologiekongress.

Riehle, C. (1995). „Information processing – not only a problem of sciende ans engineering“. Invited Keynote, 3.11.1995, Sydney, University of New South Wales

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